La France compte un bon million d’associations Loi 1901 et parmi celles-ci de l’ordre de 150 000 sont employeuses, c’est-à-dire emploient du personnel salarié encadré par des élus et membres bénévoles. Environ 70% des associations employeuses occupent moins de 5 salariés (source INSEE 2007), 27% occupent de 5 à 19 postes et… 0,02% (33 associations) occupent plus de 2000 personnes. Etant moi-même élu bénévole d’une association d’éducation populaire (Foyers Ruraux) employant quelques salariés je suis, comme de très nombreux autes élus du monde associatif, confronté à la question de l’équilibre de la relation bénévoles-salariés.

Posé globalement, le problème est de trouver le meilleur rapport entre les salariés (donc a priori des professionnels, souvent à temps complet), les élus (bénévoles et à temps partiel) et les adhérents / clients / membres / utilisateurs de l’association. Ces derniers élisent les élus afin de missionner les salariés sur les projets qui les intéressent, mais si cette logique s’applique assez facilement là où l’objectif de l’association est évident (tel un club de foot), c’est nettement plus tortueux dans le cadre d’objectifs à large spectre (par exemple l’animation socio-culturelle). On trouve souvent que ces trois pôles théoriquement équilibrés (élus, professionnels et utilisateurs) ne le sont pas. En fait le concept même d’association employeuse pose à mon avis des problèmes fondamentaux, tels:

– La législation du travail oblige les élus bénévole à assumer un niveau de responsabilité envers leurs salariés et envers les lois en total décalage avec, bien souvent, leur disponibilité, leur compétence et leurs envies profondes. Etre patron n’est pas, le plus souvent, la motivation première de l’investissement associatif – bien au contraire. Problème rendu plus criant encore par le fait que l’action associative rend souvent difficile sinon  impossible l’application stricte des conventions collectives, et que la mentalité “projet” qui sévit depuis une à deux décennies chez les financeurs rend très difficile le financement structurel des associations.

– La nécessaire omniprésence des professionnels dans les affaires courantes de l’association leur donne de facto un pouvoir très important: ils connaissent les dossiers et ils n’ont pas vraiment besoin des élus pour fonctionner hors la validation d’orientations générales et de la représentation. A l’inverse, le métier d’animateur professionnel n’est pas très valorisé socialement et donc les professionnels se retrouvent assez souvent dans des positions un peu ambiguës (pouvoir effectif dépassant largement leurs prérogatives officielles) et frustrantes (non reconnaissance).

Dans un contexte où la vision stratégique, apanage traditionnel du conseil d’administration, cède le plus souvent la place à la course aux financement et donc à la “technique”, comment un élu peut-il trouver à se réaliser dans autre chose que de la représentation ou de la gestion administrative? Où est la place du militantisme et du rêve? Diverses associations trouvent diverses réponses: certaines sombrent corps et biens sous le poids de la professionnalisation sans vision,  d’autres se mutent en sociétés de services, d’autres encore décident de revenir à des structures totalement bénévoles. Mais les plus nombreuses continuent à se débattre pour trouver un équilibre élus-professionnels dans un monde court-termiste qui fait de moins en moins de distinction entre une association et une entreprise. Et qui, de ce fait, oblige les associations employeuses à se comporter de plus en plus comme des entreprises. Ce mouvement ne peut que s’amplifier avec la prochaine réforme des collectivité territoriales qui limitera fortement les capacités d’accès aux subventions du monde associatif.

Le problème s’aborde donc à deux niveaux: d’une part le niveau stratégique – que fait-on à moyen / long terme de nos associations, et d’autre part au niveau opérationnel – de quels outils disposons-nous pour que ce qui existe aujourd’hui fonctionne le mieux possible. Pour le premier, chacun a ses choix à faire et mon point de vue est que la partie professionnelle du monde associatif doit sortir des associations et se constituer en coopératives autogérées (100% professionnelles ou en SCIC avec un collège utilisateurs) et mettre leurs services à dispositions des associations (donc 100% bénévoles) et des collectivités sur une base contractuelle classique et néanmoins intelligente.

Pour le second, je vous propose un bref résumé de deux outils découverts lors de formations que j’ai pu suivre récemment sur ce sujet: l’analyse contractuelle et organisationnelle de la structure, et la sociocratie.

Analyse organisationnelle

Les contrats internes

Ils sont de trois types: administratif (le contrat de travail), relationnel (qui fait quoi, quelles responsabilités) et psychologique (contrat “secret”: quel est l’étendue effective du pouvoir de chacun?). Un élément essentiel de la répartition des tâches est la délégation: généralement les élus délèguent aux professionnels une certaine autorité et niveau de pouvoir, ce qui peut mener à des ambiguïtés quand les modalités de la délégation ne sont pas claires. Il s’agit donc de se positionner sur les points suivants:

1) Le champs de la délégation: qu’est ce qui est délégué, dans quelle mesure, pour combien de temps

2) La responsabilité: celui/celle qui délègue reste co-responsable des actions de celui/celle  qui reçoit la délégation. C’est une notion que je trouve très compliquée car elle implique que le premier garde les moyens d’assumer cette co-responsabilité sans pour autant être parfaitement au fait de ce qui se passe à tout moment (sinon, ça ne sert à rien de déléguer).

3) Le retour: quels sont les critères de réussite, garantir le droit à l’erreur, et garantir la reconnaissance du travail accompli et de la personne.

L’autorité (leadership)

On distingue trois grands thèmes: qui exerce l’autorité, quelles sont les règles (canons), et quelle est la culture du groupe

1) L’autorité est rarement concentrée en une seule personne, elle se partage: l’autorité formelle associée à la responsabilité, généralement la Présidence (individuelle ou collégiale)  de la structure; ensuite l’autorité effective qui sera souvent le Directeur au sein des structures qui en ont un/une car il a dans les faits un pouvoir équivalent voir supérieur à la Présidence. Et enfin le pouvoir “psychologique”, appartenant à quelqu’un dans la structure sans autorité hiérarchique mais très influent du fait de sa personnalité (l’effet “grande gueule”), de son ancienneté, de ses compétences, de son omniprésence sur tous les fronts, etc.. On distingue également l’autorité “personnelle” pour désigner celui/celle qui mène le groupe mais dans une démarche d’avancement personnel plutôt que d’avancement du groupe. L’autorité (ou plus précisément le “leadership”) se décline sous trois grande formes: autocratique (le chef décide, le groupe exécute), démocratique (tout le monde a voix au chapitre) et laisser-faire (les gens font à peu près ce qu’ils veulent dans un cadre donné). Il est important pour un groupe de prendre conscience d’où il en est par rapport à ces différents strates et modes de leadership.

2) Le canon regroupant l’ensemble des règles de fonctionnement: l’organigramme, les missions, les objectifs (négociés!), les procédures et notamment celles qui permettent la modification des règles. Il comprend également, le cas échéant, l’implantation spatiale des membres du groupe (qui se met où), affaire d’efficacité mais également de reconnaissance.

3) La culture du groupe: les us et coutumes, l’ambiance, les statuts associés à tel ou tel poste, etc… A règles identiques, des cultures différentes induisent des fonctionnements différents.

Les conflits

De manière générale, les conflits proviennent du non respect des règles. Il faut alors soit les faire respecter (rôle de l’autorité), soit les changer (le “putch”) pour ensuite être en mesure de les respecter. En théorie, facile. En pratique c’est autre chose car interviennent de nombreux facteurs:  le non respect des règles (par exemple le droit à l’expression de chacun dans une assemblée ad hoc) peut être le fait de quelqu’un en position d’autorité de fait. Le groupe comme l’autorité peut refuser le conflit car trop pénible psychologiquement. Les règles peuvent (c’est souvent le cas) ne pas être claires et/ou connues de tous, voir être inexistantes ou obsolètes. C’est le cas le plus difficile car le conflit existe mais on arrive pas à en identifier précisément les causes. Le conflit lui-même, inévitable à terme, doit aussi avoir ses règles car le but n’est pas d’aller au pugilat, le but est de faire reconnaître le non-respect des règles du groupe et de prendre des mesures correctives.

Conclusion sur le conflit: même si cela semble “anti-associatif” le fait de poser des règles claires et acceptées par tous permet de gérer de nombreux mais petits conflits, alors que le flou (l’absence de règles) semble générer peu de conflits mais a tendance à pourrir l’ambiance et soit ça pète violemment un jour ou l’autre, soit les gens s’en vont.

Ce type d’analyse s’applique en fait à n’importe quelle organisation associative, privée ou publique. La particularité associative tient du mélange entre des élus bénévoles et des salariés, posant de manière particulièrement complexe la question du pouvoir.

Suite au billet suivant: la sociocratie.